文/夏沐夕颜

图/来自网络

世界上有两种商品：一种是产品，另一种是品牌。这两种商品的区别就好比是奔驰和雪佛兰，消费者可以花上比奔驰少得多的钱去买一辆雪佛兰，但大多数奔驰的消费者不会这么做，因为“雪佛兰不是奔驰”，这就是品牌这种独特商品的价值。举几个如雷贯耳的品牌名称：可口可乐，宝洁，星巴克……这些都是成功品牌的典范，但是你有没有想过，为什么卖可乐的卖咖啡的能创造出如此巨大的品牌力量和价值？创建品牌的关键是什么？那些失败的品牌又是从哪里失败的？

品牌竞争的实质是品类之争

从营销发展的历史入手，我们可以看到不同阶段营销的关键点，找到营销的本质和品牌的实质。

上个世纪20年代的美国处于的工厂时代，物资短缺，产品供不应求，企业奉行生产至上的观念，例如福特大规模生产，降低成本，并傲慢地宣称“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种：黑色”。50年代以后，技术不得不断进步，生产率得到提高，产品极大丰富，营销从工厂时代转向市场时代，这个阶段企业奉行“得渠道者得天下”，在解决生产的基础上，占据市场和渠道。70年代以来，美国的营销开始进入心智时代，产品和信息的爆炸，消费者选择种类异常丰富，“得人心者得天下”成为这个阶段的信条，占据“消费者心智”成为竞争的关键。中国加入WTO以后，全球化的冲击，使中国迅速进入心智时代，“顾客是上帝”“以消费者为中心”的企业服务口号间接证明了这一变化。

心智时代，企业如何实现消费者品牌认知，抢占消费者的注意力？

认知心理学的先驱乔治.米勒研究发现，人们在认知信息的过程中，通常会简单地将信息分类，然后加以命名，最后存储的是这个命名而非信息本身。消费者的品牌认知也会遵循这个方式，被消费者归类为一类的品牌就被称为品类，这里的品类不是简单地以行业划分，而是立足心智，比如“宝马”和“奔驰”虽然同属于的豪华汽车，但在消费者心智中属于不同的品类，奔驰代表乘坐体验的极致体验，而宝马则代表驾驶乐趣。

“品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量”

——《品类战略》

品牌竞争的实质是品类之争，成功的品牌都有一个共同的特征——品类的代表。可口可乐成功的关键不在于巨额广告的投放，而在于创造了一个叫可乐的品类，并始终保持这个品类的主导地位，成为消费者心目中“可乐”这一品类的代表。百度的李彦宏曾经对他的品牌总监说的：“我们不需要谈品牌，我们做中文搜索第一”，占据消费者心智中“中文搜索”品类的第一主导，百度搜索的品牌自然而然就会人口相传，家喻户晓。

在心智竞争时代，聚焦而深入的品牌模式容易主导品牌，占据消费者的心智资源，宽泛而浅显的品牌战略则由于过于分散，表面覆盖面广，但难以主导任何品类，导致在长期的发展中丧失竞争力。

如何创建新品牌

品类源于分化，分化使得的新品类不断地涌入市场促进商业的发展，为无数品牌的建立创造了机会。谷歌是世界第一大搜索引擎，百度推出了“中文搜索”的新品类，毫无疑问百度现在是中文搜索第一品牌。牛奶不断地分化出酸奶、纯牛奶、脱脂奶、早餐奶……分化创造了新品类，新品类为新品牌建立提供的机会。但是分化本身不会创建品牌，分化必须和企业正确的战略相结合，才能诞生新的品类和代表此品类的品牌。

开创新品类。打造品牌的首要原则是成为消费者心智中的品类第一，成为品类的创新者，抢占消费者第一印象，有助于帮助品牌成为品类代表。新品类的来源主要有四种：技术创新、聚焦市场、借助新概念、寻找进入市场但没有进入心智的新品类。通过聚焦市场来创新品类是最简单地方法，格力空调不是空调的发明者，也不是第一个进入消费者心智中的第一品牌，但格力之所以能够成为空调领导品牌，得益于长期的聚焦，使格力成为消费者心目中专业制造空调的企业。

做领导者的对立面。达尔文进化轮中有一条规律叫：第二者生存。如果没有机会成为新品类的主导者，争取远离第一。对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生关联效应，借力建立品牌认知。宝马就是采用了站在奔驰对立面的品牌竞争战略，成为全球豪华车的第一品牌。有效的对立面是寻找领导者的战略性对立面，而99%我们能够想到的对立面通常属于战术性对立面。就可口可乐来说，口味单一、价格高、等等都可以成为对立面的立足点，但这些都是属于战术性的弱点，可口可乐很容易迅速弥补。

多品牌发展战略

     当企业进入不同的品类或者品类出现分化，企业将面临选择企业品牌发展战略的问题。当前企业品牌发展战略主要有三种：伞状品牌发展战略、灌木状品牌发展战略、树状品牌发展战略。

   伞状品牌发展战略就是把品牌看做一把大伞，各种品类的产品都涵盖在大伞之下。这种发展战略在日韩比较流行，比如三星集团的销售收入最高的时候占全国GDP的20%。但是从心智角度来讲，这种品牌战略不具备长远的竞争力，长虹聚焦彩电的时候，利润益都大道24亿，但当长虹把空调、电池、手机登都纳入品牌之下，长虹逐渐开始下滑，到2005年亏损26亿。

灌木状品牌发展战略是与伞装相对应的一种方式， 指企业在既有品牌并未主导所代表品类的情况下，推出多种品牌。这种品牌战略的企业大多难以长大。典型的例子是养生堂，先后推出“农夫山泉”“母亲牛肉”“清嘴”等十几个品牌，但几乎没有的一个品牌成为某一品类的主导品牌。

树状品牌发展战略的核心是企业通过创新品类长期聚焦发展一个品牌，并成为品类主导，然后根据分化趋势，推出第二品牌。宝洁是典型的树状品牌发展战略，1879年宝洁推出的一款取名“象牙”的肥皂，并在针对家庭主妇的电视剧后大量插播广告，“象牙”逐渐占据肥皂市场的主导地位，40多年后，宝洁才推出另一品牌香皂，1946年推出“汰渍”洗衣粉。这种品牌发展战略是多品牌发展的长效之计，在主导品牌树干上生出分支，各分派之间相互独立，相互竞争，最终促成品牌大树的枝繁叶茂。

企业建立强大的品牌，必须紧紧把握品类这个主题，适合保持品牌的聚焦和专注，不断夯实在消费者心智中品类的主导者，毕竟在消费者的逻辑中，“好卖的产品才是好产品”“第一品牌才是好品牌”。

作者简介：夏沐夕颜，传播学硕士。一颗散落在人间的蒲公英，风之所至，落地生根。

作者微信公众号：单向度生活（onewaylife2015）